KURUM KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİNDE DAVRANIŞSAL DEĞİŞİMİN ÖNEMİ

          Davranışsal değişimi önceleyen bir kurum kültürü oluşturmak neden önemlidir?

          Bu soruya firma ya da kurumların iştigal alanı da dikkate alınarak onlarca yanıt verilebilir. Ayrıca bu değişimi sağlamak için de çok sayıda yol ve yöntem tartışılabilir.     

         Değişim ihtiyacı; önce kurum içi yönetimle  çalışanlar arasındaki ilişkilerde ve top yekun işletmenin ya da kurumun asıl varlık nedeni olan müşteriler ile ilişkilerinde ortaya çıkar.

       Burada davranışsal değişimin getireceği daha iyiyi yapma duygusu; verimlilik, düşük maliyet, hız, kalite, emniyet ve güven artışı konularında yapılacak her türlü çalışmayı olumlu etkileyecektir. Öyle ki çoğunlukla bu çalışmalara katılım yönetsel karar ve yönlendirmelerle değil kendiliğinden olacaktır. Sürekli daha iyiyi yapma arayışı doğal bir alışkanlığa dönüşecek ve süreklilik kazanacaktır. Elbette ki işletmelerde gerek davranışsal değişimin gerekse de onu tamamlayan organizasyonel değişimin temel hedefi pazar payını artırarak fon  yaratmak ve piyasa değerini yükseltmektir.

        Davranışsal değişim yeterince sağlanmadan doğrudan organizasyonlara müdahale ederek, bir takım görev tanımları yapıp organizasyon yapısı oluşturmak ve buna göre çalışanlara rol dağıtarak yeterli değişim sağlanamaz.

      Bundan önce değişim davranışsal yönü ile ele alınmalı, sonra  organizasyonel değişim hedeflenmelidir. Zaten davranışsal değişimle işletmede herkesin yönetim kararlarını etkileme gücü de olacağından katılımcı bir organizasyon yapısı daha kolay ve daha doğru oluşturulacaktır. Davranış kalitesini dışlayan ya da yeterince ele alınmayan organizasyon yapısına yönelik değişim çalışmaları işletme ve kurumlarda çok denenmiş ancak yeterince başarılı olamamıştır. Hatta bir çok işletme ya da kurumlarda daha çok bürokrasi yarattığı, çalışanlarda öz disiplin ve yaratıcılığı olumsuz etkilediği gözlenmiştir.

          İştigal alanına göre işletmelerde çok fazla değişim konusu olmakla birlikte burada sadece bir kaç örnekleme ile kurumsal değişimin önce davranışsal boyutunun ne kadar önemli olduğu konusu ele alınacaktır.

          Davranış odaklı kurumsal değişimi gerekli kılan ve hemen hemen Türkiye’de büyük küçük her işletmede karşılaşılan sadece bir çalışan davranışını bu kapsamda örnek vererek irdelersek önemli sonuçlara ulaşırız.

          Bir mal ve hizmet satın alırken  karşılaşılan bir hatalı uygulamayı, aksaklığı veya satın alınacak ürün ya da hizmetteki bir kusuru ya da bir iyileştirme önerisini dile getiren müşteriyi işletme çalışanları istisnasız;

           1-Çağrı merkezine

           2-Birim sorumlularına

            3-İnternet sayfasında “Çözüm merkezi” gibi kulağa hoş gelen sanal kanallara yönlendirir.

Bu yönlendirmeyi yaparken “Konuyu bu kanalardan yöneticilerimize iletmeniz iyi olur” demeyi de ihmal etmezler.

Oysa çoğu müşteri doğrudan bir menfaati yoksa bu kanallara pek başvurmaz. Bunun için dakikalarca çağrı merkezinin telefonunu düşürmeye çalışmaz veya çene çalma gereği duymaz. Ya da dijital kanalda dakikalarca yazma gereği duymaz. Hele işletmeye fayda sağlayacak yeni bir fikri anlatmak için uğraşmak istemez. Kaldı ki bu kanallarda toplanan bilgilerin işletme içinde doğru yöntem ve usullerle uygun yerlere ulaştırılması her zaman gerçekleşmeyebilir. Bu da farklı bir bilinç, kültür ve bilgi düzeyi gerektirir.

 

         Ürün ya da hizmette rekabet üstünlüğü sağlayan sorunların çözümüne yönelik veya yeni iyileştirici fikirler aslında en çok da satıcı alıcı ilişkilerinde ortaya çıkar. İşletme çalışanlarının sizden yeni bir fikri duyduğunda hemen notunu alıp teşekkür edeceğini sanırsınız ama yukarıda da belirttiğimiz üzere maalesef genellikle bu böyle olmaz. Çalışanlar sadece kendisine verilen rolü yerine getirir ve bu konularda aslında müşterinin de bildiği başvuru kanallarını tavsiye eder. Böyle yapmakla aslında biraz da müşteriyi yönetmiş ve yönlendirmiş olur.  Oysa böyle durumlarda müşteri yönlendirilmez ve yönetilmez aksine yönetim sürecine dahil edilir. Her müşteri aslında işletmelere maliyetsiz danışmanlardır. Böyle olduğu için müşteriler bir öneri sunduğunda eş zamanlı önemsenmek ister. Ancak çalışanlar müşteriye önemsendiğini his ettirecek bu bağı kurmada genelde uzaktır.

      Çalışanlar neden böyle davranır? Neden bilgiyi çalıştığı işletme lehine fırsata dönüştüremez? Bunun birinci nedeni geleneksel işletme yönetiminde çalışanlardan böyle bir beklentinin pek fazla olmaması ve ayrıca çalışanlarda bu bilincin gelişmemiş olmasıdır. Diğer taraftan çalışanlardan gelen iyileştirme fikirleri birim yöneticilerinin lehine bir yönetim başarısı olarak sunulup çalışanların katkısının çoğunlukla görmezlikten gelinmesidir. Bu da çalışanların motivasyonunu olumsuz etkilemekte ve ayrıca aidiyet duygusunu da zayıflatmaktadır. Diğer taraftan daha müşteriden gelen ürüne ve hizmete rekabet üstünlüğü sağlayacak hazır bir bilgiyi fırsata dönüştürmeyi bile düşünemeyen bir çalışan işle ilgili doğrudan kendisinin değer katacak özgün fikirler geliştirmesi beklenebilir mi? Bunu da geçtik en azından işini daha mükemmel yapma konusunda ne kadar istekli olabilir? Asıl sorunun yönetim konuları yönünden irdelenmesi gereken boyutu budur.                   

         İşletmelerde ya da kurumlarda;

         1-Ünvan ve statü gözetmeksizin en tabandan en üste gerektiğinde herkesin birbiriyle iletişim kurabildiği ve doğrudan bilgi aktarabildiği;

         2-Özgür ve özgün düşünceye saygı ve değerin verildiği;

         3-İyileştirici fikirlerin teşvik edildiği, bu fikirlerde emeği olanların dışlanmadığı, maddi manevi ödüllendirildiği, yeni fikirlerin yöneticilere mal edilmediği ve gelecekte yükselmesinde katkı sağlaması için personel dosyasında kayıt altına alınarak belgelendiği;

         4-Ezcümle “Eski köye yeni adet getirenlerin” aslında gelişmenin öncüleri olduğuna güçlü bir inancın olduğu ve tüm çalışanlarda bu yönde  bir kurum kültürünün yerleştiği, yeni fikirlere ve değişimlere direncin tamamen kırılmış olduğu işletmelerde çalışan davranışları da farklı olacaktır.          

                       KURUM KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİNDE DAVRANIŞSAL DEĞİŞİMİN ÖNEMİ -2

            Ünvanı ne olursa olsun çalışanlar müşterinin katma değer yaratacak bir önerisini veya müşterinin şikayetlerinden yola çıkarak ya da üründe, üretim süreçlerinde doğrudan kendi geliştirdiği bir iyileştirmeyi, bir önemli fikri tepe yönetimi dahil işletmede herkesin anında öğrenebildiği bir platformda paylaşabiliyor olsaydı örneğimizdeki seyir farklı olurdu.

          İşletmelerin çoğu çağrı merkezlerini veya dijital başvuru merkezlerini daha çok müşterilerin çalışanları şikayet ettiği kanallar olarak görmektedir. Biraz da bu müşterilere yönelik bir şeffaflık gösterisidir.

          Sonuç olarak geliştirici değil kalıplayıcı, her şeyi olduğu gibi kabul etme, mevcut düzeni değişmez kılma, verilen görevleri istenilen şekil ve yöntemlerle yapma anlayışının hüküm sürdüğü katı hiyerarşik yönetim kültüründe herkes kendi alanında örülen duvarlar arasında hapsolmaktadır. Bu duvarları kaldırmanın yegane yolu öncelikle davranışsal değişimden geçer.

     Yönetim danışmanlığı faaliyetlerinin en önemli hedeflerinden biri de  işletme ve kurumlarda bu davranışsal değişimi doğru araç ve yöntemlerle sağlamaktır. İşletme ve kurumların bu değişimi kendi bünyesinde gerçekleştirmesi zordur. Çünkü değişimi sağlayacaklarla değişecek olanların aynı kişiler olması değişimin önünde sorunlar çıkaracaktır.

Değişime tepe yönetimi çok kararlı, hazır ve istekli olsa da alt ara yöneticiler ve/veya kısmen yönetsel yetkileri olanlar statülerine bağlı otoritelerinin sarsılacağını düşünerek değişime bazen aktif bazen de pasif kalarak direneceklerdir. Onlar çoğunlukla kendileri olmadan işlerin yürümeyeceğini düşünürler ya da işletmede herkesin böyle görmesini isterler. Ne var ki davranışsal değişimi önceleyen katılımcı ve ekip çalışmasına yatkın iş kültüründe statüler değil roller ön plana çıkacaktır. Kendini işletme için vazgeçilmez görme arzusu veya alışkanlığı değişimde özellikle yönetsel yetkili olanlarda kaygılara yol açacaktır. Biçimsel itaat ve saygı görmekten kaynaklı otoritelerinin sarsılacağını düşünürler. Bu da değişimi ve değişimden beklenen sonuçları olumsuz etkileyecektir.

         Sonuç olarak organizasyon paramidinin tabanında ya da daha modern bir bakış açısı ile ifade edersek organizasyonun son halkasında bulunan çalışanlar da dahil işletmelerde herkes bu değişimin içinde ve değişimin hem muhatabı hem de tarafı olmalıdır. Unutulmamalıdır ki bir işletme ya da kurumda sıradan bir işçi bile üretilen ürün üzerinde öyle bir fikir geliştirir ki bu en azından başkaları tarafından taklit edilene kadar ürüne, kalitede ve fiyatta büyük bir rekabet üstünlüğü sağlayabilir. Dünya geneline bakıldığında böyle önemli fikirlerin çoğu üretimin doğrudan içinde bulunan tabandaki ve/veya tabana yakın teknik çalışanlardan geldiği görülmüştür.  

          Kapalı, şeffaf olmayan, yeni fikirlerin sahipliğinin daha çok yöneticiler üzerinde kaldığı motivasyonun düşük olduğu işletmelerde bile bu gelişmeler zaman zaman olurken yukarıda ifade etmeye çalıştığımız değişime konu olmuş işletmelerde her alanda çok daha büyük gelişmelerin elde edilmesi beklenmelidir. Çünkü hedeflediğimiz bu kültürde işletme ve kurumlarda herkes değerlidir. Kendine saygı duyulan; güvenmek ve güvenilmek konusunda kafasında soru işaretleri olmayan; özgür ve özgün düşünebilen; kendini geliştirebilen ve kendi kendini içsel olarak motive edebilecek nedenleri olan;  bencilliğin beslediği rekabet duygusunu dizginleyerek ekip çalışmasından mutlu olabilen; bilgiyi ve tecrübeyi paylaşabilen ve gerektiğinde işletmede herkesle görüşebilen çalışanlar davranışsal kurumsal değişime büyük katkılar sağlayacak ve bu katkılar devamlılık arz edecektir. Örneğin dikey ya da yatay entegre bir üretim organizasyonu bulunan işletmede bir çalışan başka bir departmanı da ilgilendiren işle ilgili bir öneriyi konuşmak için izin aldığında muhtemelen o şefin ilk söyleyeceği şey: “Ben görüşürüm” şeklinde olacaktır. Böylece fikrin sahibi çalışan dışlanacak ve motivasyonu olumsuz etkilenecektir. Kaldı ki izin verse de böyle şeyler için izin alınıyor olması işletmede işin değil doğrudan insanın yönetilerek işlerin yürütüldüğünü gösterir. Bu başlangıçta verimli çalışma koşulları için gerekli güven duygusunun işletmede yerleşmesine engeldir. Böyle durumlarda çalışan bölüm şefinden izin alma gereği duymadan yanındaki arkadaşına söyleyip hızlıca diğer departmana geçemiyorsa o işletmede değişim kaçınılmaz ihtiyaçtır. Zira böyle işletmelerde yeni fikirleri keşifte de etkili olan daha iyiyi yapma güdüsü çalışanlarda yeterince gelişmez ve devamlılık arz etmez. Diğer taraftan fikrin sahibi olmayan şef belki de fikri iyi anlatamayacak ve fikirden istenilen sonuçlar elde edilemeyecektir.

           Davranışsal değişim sağlanmadan kurumsal değişim başarılamaz. Çünkü çalışanlar insandır, yetişkindir, biçimsel değil özsel saygı duyulmak ve saygı duymak ister, fikrinin alınmasını ister, kendini göstermek ister, tanınmak tanıtılmak ister, takdir edilmek ister, hem kendine güvenilmesini hem de güvenmek ister, hükmeden otoriter talimatlarla değil kendine yol gösterici üslupla bilgi alarak iş yapmayı ister, bazen usule ve işin yapılmasında izlenen yöntemlere itiraz etmek ister… Daha da önemlisi bütün bu istedikleri onun için devamlılık arz eden içsel motivasyon sebepleridir. Dışsal motivasyon aracı maddi ödüllerin motivasyondaki etkisi sınırlı ve süreli iken, her biri davranışsal değişimin konusu olan içsel motivasyon sebepleri daha etkili ve daha kalıcıdır. Yöneticiler, ara yöneticiler ve/veya alt seviyede yönetsel yetkili çalışanlar gelişmeleri kendi kişisel merkezinde  toplamadan iletişim ve verimli kaliteli iş yapma yollarını daima açık tutarak işleri koordine etmelidirler. Yukarıda ki örneğimizde yeni fikri geliştiren çalışan maddi manevi ödüllendirilirken ona bu şeffaf çalışma ortamı sağlayan yöneticisi ya da yöneticileri de bundan büyük haz duyacak olgunluğa erişmiş olmalıdır. Tabiri caizse küçük çerezlerle tatmin olmak yerine ekibinin başarısından gurur duymalıdır ve onları sürekli teşvik edici tutum ve davranışlar içinde olmalıdır. Ezcümle; doğrudan insanları değil işin yönetilerek işte fark yaratmak yöneticiliğin temel işlevi olarak görülmelidir.

           İki söz:

           1-Bilinen köy de görünen köy de kılavuz isteyebilir. Çünkü köy bilinse de görünse de bu herkesin orayı ziyaret ettiği anlamı taşımaz. Ayrıca bu bilene ve görene göre değişir. En azından her ziyaretçi köydeki  boğalarla karşılaştığında nasıl davranacağını bilmez ve bilse de çoğunlukla uygulayamaz. Kaldı ki işletmeler ve kurumlar köy veya ziyaret yerleri, müşteriler de ziyaretçi değildir. Piyasadaki “boğalar” aynı tip elbise giymezler ve aynı tip silahlara sahip değildir, kaçamazsınız!

 

        2-Bazen kral gibi muamele görmek isteseler de “Müşteri kraldır” sözü abartılıdır. Çünkü kralların sayısı azdır. Onlar da hizmetkarlara alışveriş yaptırırlar. Bundan çok daha önemli olan gerçek; müşteriler işletmelerin varlık nedenidir. Sadece ihtiyacını giderecek ve bundan mutluluk ve tatmin sağlayacak ürün ya da hizmeti uygun fiyatta satın almak ister. Hepsi bu… Müşteri sizin ürününüzü kullandığı için Maldivler’ de krallar gibi tatil yapmaz ama firma sahiplerine bu tatili yaptıracak kazancı sağlayabilir. Ancak bunun için önce işletmede çalışanların mutluluğu ve çalışma huzuru gerekli şarttır. Çünkü müşteriyi mutlu ve tatmin edecek kaliteli ürün ve hizmetin üretimini ve sunumunu yapacak olan onlardır. Ayrıca çalışanlar mutluluklarının daha fazlasını ürün tasarımına, ürüne, sunuma ve dolayısıyla müşteriye yansıtırlar. Bu da işletmenin temel hedeflerine büyük katkı sağlayacaktır.